Her koyun kendi bacağından asılmaz

“Çocukken, ileride ne yapacağımı düşünmeye başladım. Ya profesör olacaktım ya da bir şirket kuracaktım. Hangi seçenek gerçek olursa olsun, bağımsız düşünebileceğim bir gelecek istiyordum. Hakim fikre boyun eğmek yerine, her açıdan durumu değerlendirip en baştan başlama hakkına sahip olmak istiyordum.” (Larry Page — Google kurucu ortak & Alphabet CEO)

Larry Page’in, bir gece gördüğü rüyanın ardından kalkıp “tüm Web’i indirip sadece linkleri saklasak olur muydu?” diye düşünmeye başlaması Google’ın ilk adımını oluşturuyor.

Sergey ve Larry, 1998’de Google’ı kurduklarında, işlerin nasıl yürütüleceğine dair ne bir fikirleri ne de tecrübeleri vardı. Bunu bir eksiklik olarak görmediler. Aksine, bu durumun avantajlarından faydalanmaya çalıştılar.

Yurt odasında hayatına başlayan Google, önce Susan Wojcicki’nin garajında, oradan Palo Alto’daki ofise, ardında da Mountain View’daki kampüse taşınırken kurucuların temel birkaç prensipten başka bir şeyi yoktu. Bunların en önemlisi de kullanıcının faydasına çalışmaktı. Kaliteli bir hizmet verdikleri takdirde, para konusunun kendiliğinden çözüleceğini düşünüyorlardı. Zaten dünyanın en iyi arama motorunu geliştirirlerse başarılı olurlardı.

Söz sahibi olan tüketici

Günümüzde her şey çok daha farklı. Artık işini iyi yapan ve kaliteli ürün sunan işletmeler yer edinebiliyor. Artık tüketicinin önünde binlerce seçenek ve dijital raf alanı var. (Youtube’da bir milyondan fazla kanal var ve Amazon yalnızca liderlik ve yöneticilik alanlarında 50.000’den fazla kitap satıyor.)
Söz sahibi olan tüketici.

Jonathan Rosenberg, Excite@Home’da çalışırken, şirketin Google ile arama ortaklığı yönündeki fikrini paylaştı. Excite@Home CEO’su bu fikri reddetti ve “Google’ın arama motoru daha iyi ama iyi bir pazarlamayla onları ezeriz.” dedi.

Excite@Home artık piyasada değil, yani sadece pazarlama gücüne güvenmek pek işe yaramış gibi görünmüyor.

Jeff Bezos: ”Eski dünyada zamanın %30‘unu harika bir hizmet sunmaya %70‘ini de onun reklamına harcardık. Yeni dünyada hepsi tersine döndü.”

“Üretken Akıllar”ı kazanmak

Hayatlarını düşünerek kazanan, işleri bilgi odaklı olan çalışanlar için bir terim var: “Bilgi İşçileri” Bu terim ilk kez 1959’da yönetim gurusu Peter Druckertarafından kullanıldı.

Google’da çalışan tüm mühendisler ve yetenekli insanlar geleneksel bilgi işçileri ile karşılaştırıldığında Google çalışanlarının kendilerini sadece belirli bir görevle sınırlandırmadıkları ve şirketin bilgisayar gücüyle yetinmedikleri ortaya çıkıyor. Risk almaktan çekinmiyorlar, riskli girişimleri başarısızlıkla sonuçlandığında herhangi bir ceza ile karşılaşmıyorlar. Kesin bir görev tanımına ve kurumsal yapılara bağlı tutulmuyorlar. Kendi fikirlerini söylemeleri için teşvik ediliyorlar, bir şeye karşı çıktıklarında boyunlarını eğip sessiz kalmıyorlar.

Çabucak sıkılıp iş değiştirebiliyorlar. Çok boyutlu çalışıyorlar. Onlar yepyeni bir türü, İnternet Çağı’nda başarının anahtarını taşıyan üretken akıllarıtemsil ediyorlar.

  • Üretken akıl, yaptığı iş her neyse, o işte uzman olandır. Yalnızca konsept tasarlayıp arkasına yaslanmaz, prototipi de kendi oluşturur.
  • Analitiktir. Veriyi çok rahat bir şekilde kullanır ve elde ettiği sonuçlarla karar alabilir.
  • Ticaridir. Teknik uzmanlıktan ürün mükemmeliğine, oradan da başarıya uzanan yolu net bir şekilde görür.
  • Rekabetçidir. Sermayesi inovasyonla başlar ama sıkı bir çalışmayı da beraberinde getirir. Muhteşem olmaya odaklanmıştır ve bu da “sabah dokuz akşam beş” arasında olmaz.
  • Kullanıcı gibi düşünmeyi bilir. Sektörü ne olursa olsun, kendi ürününü kullanıcının gözünde neredeyse herkesten daha iyi anlar.
  • İşiyle öylesine değil, takıntı derecesinde ilgilenir.
  • Meraklıdır. Her zaman sorgular, hiçbir zaman statükodan memnun olmaz.
  • Küstahtır. Her yerde çözülmesi gereken sorunları arar ve onları çözecek tek kişi olduğunu düşünür.
  • Risk sever. Başarısız olmaktan korkmaz, çünkü her başarısızlıktan değerli bir şey çıkarabileceğine inanır.
  • Kendi kendini yönetir. Ona ne yapılacağının söylenmesini sevmez. Hoşuna gitmezse gösterilen yolu görmezden gelir.
  • Açıktır. Açık bir şekilde işbirliği yapar ve fikirleri kaynaklarına göre değil verilen mesaja göre değerlendirir.
  • Detaycıdır. Her zaman gerekli detayları harfiyen okuyabilir. Ama bunu ezberlediği için değil, bildiği için yapar.
  • Konuşkandır. Eğlencelidir ve çoğu zaman kendini doğal bir şekilde ifade eder.

Üretken akılları yönetmek zor zordur. Her gün gelmek isteyecekleri bir ortam oluşturarak, üretken akılları kazanabilirsiniz.

Kültürün Gücü

Larry Page, 2002’de bir öğleden sonra Google’a aklına gelen arama terimlerini yazıp ne tür sonuçlar ve reklamlarla karşılaşacağına bakıyor. Çıkan sonuçların arama ile alakasız olduğunu görüyor ve bu durum hiç hoşuna gitmiyor.

Normal bir şirkette, kötü bir ürün ile karşılaşan CEO, genellikle o üründen sorumlu olan kişiyi arar ve birkaç toplantıda durum tartışılır. Çözüm, plan ve testler ile bu süreç birkaç hafta sürer. Larry bunun yerine çok farklı bir şey yapıyor. Çıkan sonuçların ekran görüntüsünü yazıcıdan çıkarıp, üstüne büyük harflerle “BU REKLAMLAR REZALET” yazıyor ve Google’da bilardo masanın yanında bulunan panolara asıyor. Konu ile ilgili kimseyi aramıyor ve acil toplantı için çağırmıyor.

Birkaç gün sonra sabaha karşı 05.05’te bir e-mail alıyor ve mailde detaylı bir analiz ve çözüm önerisi yer alıyor. Bu çözüm önerisi AdWords motorunun temelini oluşturuyor ve multi-milyar dolarlık bir iş haline gelmesini sağlıyor.

Çözüm üreten ekibin reklam bölümüyle hiçbir ilgilerinin bulunamaması olayı daha da ilginç yapıyor. Ofiste bilardo oynayan ekip şans eseri olarak notu görüp tüm hafta sonunu bu işi çözmeye ayırıyorlar. Bir hafta sonunu şirketin gidişatını değiştirecek ölçüde sorun çözen ninjalara dönüştürmenin arkasında ise kültürün gücü yatıyor.

Kültür kurucudan doğar ama onu yansıtan ekiptir.
Bu nedenle ekibinize şu soruları sorun:

  • Neye önem veriyoruz?
  • Neye inanıyoruz?
  • Kim olmak istiyoruz?
  • Şirketin nasıl harekete geçmesini ve karar almasını istiyoruz?

Günümüzde birçok şirket bunu ihmal eder. Önce başarıyı yakalar, ardından kültürlerini belgelemeleri gerektiğine karar verirler. Bu görev de kuruluş sırasında ekipte olmayan IK veya PR departmanlarında birinde çalışan birine verilir. Onlar şirketin ruhunu anlatan bir misyon yazması istenir. Başarılı şirketlerle başarısız olanlar arasındaki farkı ise bu yazılanlara çalışanların inanıp inanmadığı gösterir. İnsanların yalan dedektörleri, konu kurumsal muhabbetler olduğunda kusursuz çalışır. İçten olmayan bir şey söylendiğinde direkt anlarlar.

Jack Welch: “Şirket vizyonu, sürekli konuşulup ödüllerle desteklenmediği sürece basıldığı kağıttan bile değersizdir.”

** Yazının devamı “Kahve molası ile milyon dolarlık fikir üretmek

aynak olarak Eric Schmidt’in katkılarıyla hazırlanan kitap kullanılmıştır.

Leave a Comment

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir